Best place to work.

Vaak loopt het werkplezier van (individuele) medewerkers een deuk op, als een organisatie voor een grote veranderopgave staat. Elke verandering bedreigt al snel de dagelijkse voortgang, bedreigt de status-quo, roept weerstand op en verlangt enig draagvlak (Caluwe en Vermaak). Dat komt het werkplezier meestal niet ten goede. Bij veranderen, weerstand en werkplezier is cultuur het sleutelbegrip. 

Bedrijfscultuur staat voor de collectieve mentale programmering van een groep mensen in een organisatie, waarmee ze zich onderscheiden van anderen. Een groep met dezelfde normen en waarden. Dit is de handzame definitie van Hofstede over cultuur. 

Met werkpleziercultuur staat de (som van de) beleving van medewerkers en klanten centraal in de mentale programmering van jouw organisatie. In een werkpleziercultuur straalt er altijd energie van samenwerken af. En daar werk je het beste elke dag aan. Dat kun je bijvoorbeeld doen door de verhalen van je klanten te vertellen, te werken aan de trots van je medewerkers en door open te zijn over wat er speelt in de organisatie. Want weet:

Er is altijd weerstand 

Veranderen en het omgaan met weerstand, kun je zien als het groeiproces van continu verbeteren. Iets veranderen gaat verder dan een implementatie van een nieuwe werkwijze of een andere structuur van werken of organisatie. De werkwijze of nieuwe organisatie kan er zijn, de verandering nog lang niet. Een verandering in een organisatie wordt gewoon niet gelijk omarmd door medewerkers, ook al is het nog zo logisch of lijkt het feitelijk het beste wat er kan gebeuren (volgens de leidende coalitie). Iets verbeteren, wat vaak veel tastbaarder is, kan zo gemakkelijk in botsing komen met het proces van veranderen. De weerstand die de verandering oproept kan zo, ten onrechte, als een op zichzelf staand ‘probleem’ worden ervaren.

Als jij je bezighoudt met het verbeteren van iets fundamenteels, is het prettig als je herkent wat je voor je ziet gebeuren. En dat je weet dat dit hoort bij het veranderproces. Dit is ook door Kotter onderzocht. In een veranderproces spelen er volgens hem een aantal universele knelpunten. Deze knelpunten kunnen ervoor zorgen, dat het werkplezier en de resultaten onder druk komen. Ik noem ze voor je op met een voorbeeld:

  • Er ontstaan complexe communicatieproblemen in de onderstroom. “Dat wist ik niet/ dat is mij niet bekend/ ik heb geen idee wat er gaat gebeuren, wij worden slecht geïnformeerd”.
  • De verandering in het werk wordt ervaren als een onveilig of onzeker. “We doen het in volle tevredenheid van onze klanten, altijd al zo, dus waarom zouden we het nu ineens anders doen”.  
  • Er is een verschil in perceptie tussen mensen. “Ik denk dat het een goede verandering is versus ik zie dit totaal niet zitten”. 
  • Mensen stellen het eigen belang voor, ten opzichte van het belang van de organisatie waardoor het juiste effect niet gerealiseerd wordt. “Ik wil eerst mijn eigen positie veiligstellen, daarna zie ik wel verder”.

Verander met wijsheid

Om deze knelpunten op de juiste manier te kunnen adresseren, is het wijs om vooraf te kijken voor welke veranderopgave je staat en welke aanpak daarbij past. Ik benoem, met dank aan Caluwe, de verschillende veranderaanpakken . 

Complexe Doelen

Een verandertraject waarbij complexe doelen moeten worden bereikt en waarbij veel verschillende personen en partijen betrokken zijn, heeft baat bij een veranderaanpak waarin alle meningen bij elkaar komen en coalities gevormd worden. Weerstand pak je aan door te onderhandelen en een goede uitruil van voordelen, zodat mensen gemotiveerd blijven. In de situatie van ‘perceptie/ twee kampen’ zorg je bijvoorbeeld voor een stevige coalitie. 

Voorspelbare Resultaten

Een verandertraject waarbij het resultaat en de weg naar dat resultaat, goed zijn te omschrijven en te voorspellen, heeft baat bij een veranderaanpak die gericht is op de beste oplossing. Hier past een veranderproces waarin alle stappen en de voortgang minutieus gepland en bijgestuurd wordt. Weerstand pak je aan door de noodzaak van de verandering expliciet en feitelijk te argumenteren en ook te bewijzen. In de situatie van ‘ervaren onzekerheid’ lever je bijvoorbeeld het onomstotelijke bewijs en het substantiële voordeel voor klanten en medewerkers van de verbetering of vernieuwing. 

Respectvol Motiveren

Een verandertraject waarbij de organisatie mensen wil motiveren en het aantrekkelijk voor ze wil maken om zich voor het grote doel in te zetten, heeft baat bij een veranderaanpak die gericht is op het versterken van de sociale relaties. Dit zijn bijvoorbeeld het geven van aandacht, erkenning en zorgvuldigheid van handelen. Je maakt activiteiten of beleid dat ervoor zorgt dat mensen iets terugkrijgen, in ruil voor wat zij jouw organisatie geven. Weerstand pak je aan door participatie: geef medewerkers een stem en volwaardige rol in het verandertraject. In de situatie van ‘eigen belang eerst’ zorg je bijvoorbeeld voor een lonkend perspectief. 

Werkend Leren

Een verandertraject waarbij het gaat om innovatie, waar je de ideeën die mensen hebben wilt activeren en die ideeën ook wilt laten uitgroeien tot nieuwe concepten, heeft baat bij een veranderaanpak die gericht is op het vergroten van het lerende vermogen. Mensen maken zich vanuit ‘bewust onbekwaamheid’, al doende nieuwe manieren van werken eigen. Weerstand pak je aan door te communiceren over het ultieme doel (true north) en door de juiste voorwaarden te scheppen die nodig zijn om al werkend te leren, zoals fouten maken mag. In de situatie van ‘twee kampen’ zorg je voor een ontwikkelproces waarin verschillende beelden en opties getoetst kunnen worden in de praktijk (een vorm van a/b testen). 

Natuurlijk Verbeteren

Een verandertraject waarbij je wilt duiden wat er zich werkelijk afspeelt en hoe processen en onderlinge communicatie stromen, heeft baat bij een aanpak waarin ruimte gegeven wordt aan nieuwe energie en de innerlijke kracht van mensen. De aanpak is gericht op het wegnemen van blokkades, het optimaliseren van conflicten en aansluiting zoeken op de ‘natuurlijke gang van zaken’ in de organisatie. Weerstand pak je aan door een continue dialoog met voor- en tegenstanders. Vervolgens destilleer je de essentiële inzichten uit deze dialogen met je criticasters en positivo’s. In de situatie van ‘complexe communicatie’ zorg je bijvoorbeeld voor een krachtige klant- en werkdialoog en een concrete follow-up. 

Ware betekenis van werk

Als het gaat om veranderen en werken aan een werkplezier cultuur, heb ik een voorkeur voor wat ik natuurlijk verbeteren noem. Ik geef datgene waar de tijd rijp voor is een extra duw, ik probeer te voorzien waar kansen liggen en help bij het wegnemen van obstakels. Ik geloof sterk in het zelforganiserend vermogen van mensen en organisaties.

De veranderaanpakken gericht op complexe doelen, respectvol motiveren en werkend leren passen ook goed bij mijn karakter, kennis en kunde. Over de jaren heen ben ik wel wat minder gaan geloven in het duurzame effect van verandertrajecten van de voorspelbare resultaten. Dit is wel een goede methode als je iets tastbaars wilt verbeteren, maar voor echt veranderen is meer nodig dan het feitelijke bewijs. Een verandering voel en beleef je.

Ik ben van mening dat het van groot belang is, om mensen en teams de ware betekenis van hun werk te helpen begrijpen. Hoe hun werk bijvoorbeeld bijdraagt aan het bereiken van het hogere organisatiedoel en hoe het werk bijdraagt aan vooruitgang van klanten en wat de functie van de organisatie in de maatschappij is. 

Laat onderhandeling, de feiten, het leren, motivatie en constructieve dialogen daarom niet alleen een instrument zijn voor je veranderproces, maar bekijk hoe je dit verankert in de bedrijfscultuur van jouw organisatie. Al deze componenten heb je nodig voor succes en plezier in jouw organisatie en cultuur. Ik geef je voorbeelden hoe je dit zonder dat het veel tijd kost, kunt doen.

Wat jij kunt doen

  • Om je dromen waar te maken moet je weten waar je voor staat. Wat is de identiteit van jouw team? Waar staan jullie om bekend? Bedenk: Een grote droom is niet meer werk dan een kleine droom. Het is jouw droom waar je elke dag stap voor stap aan werkt. 
  • Zorg dat mensen zichzelf herkennen in het werk. Personaliseer ieders bijdrage en onderzoek wie welke interesse en expertise heeft. Stimuleer verantwoordelijkheid, uitdaging en vakmanschap 
  • Vertrouwen waardering en erkenning is er nooit teveel. Wat geeft jouw team en collega’s, zin en betekenis? Sta hier eens stil bij en deel waar je aan wilt bijdragen. 
  • Verleg de aandacht van een probleem naar doelen met betekenis. Wat motiveert mensen in teams om hun werk te doen? Wat wil het team bereiken? 
  • Stop met te veel moeite doen of proberen te veranderen. Perfectie loslaten: wat doe je bij tegenslag of welke stappen zet je als je een plan moet aanpassen?  
  • Een effectieve werkcultuur bouw je samen. Maak verbeteringen zichtbaar. Vier resultaten als onderdeel van de prestaties van het team. 
  • Met welke partners maak je jullie reis? Hoe ga je in op belangen en wensen van klanten en collega’s? Zorg dat je team herkenbaar blijft. 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *