Vakmanschap heb je nodig om te veranderen.

Ooit gaf ik leiding aan een nieuw samengesteld team waar de mensen met veel plezier werkten. Een andere werkomgeving en een nieuwe manier van werken, gaf hen de kans om als specialist aan de slag te gaan. Precies wat ze graag wilden. Werken vanuit het eigen vakmanschap gaf een heel goed gevoel. Wij konden bouwen aan onze afdeling en het effect was er ook. Klanten spraken hun waardering over ons uit en andere collega’s merkten het ook. Natuurlijk waren er uitdagingen maar dit was een plezierige tijd.

Later gaf ik leiding aan een vergelijkbaar team met een ander specialisme. Ook hier een nieuwe samenstelling van mensen vanuit verschillende afdelingen en een nieuwe manier van werken. Hier beleefden de mensen het heel anders. Voor hen ging er een stuk vakmanschap verloren omdat in hun beleving het werk minder specialistisch werd. Dit gaf helemaal geen goed gevoel. Het bouwen aan onze afdeling werd belemmerd en dat effect zagen we ook: de productiviteit was laag en het werk bleef liggen. Dat veroorzaakte klachten van klanten en ontevredenheid bij medewerkers zoals stress, conflicten en ziekteverzuim.

Hoe kan het nu dat deze twee teams, die min of meer vanuit een vergelijkbare situatie kwamen, zo verschillend met een verandering in werk om gingen en er zo’n andere beleving over hadden?

Het vertrekpunt maakt het verschil

Het antwoord zit in de aanpak. Bij de eerste organisatie lag er een concrete opdracht voor de nieuwe afdeling: de klanttevredenheid binnen het specifieke werkveld verbeteren en de versnippering van werkzaamheden oplossen. Medewerkers voelden zich gewaardeerd (mede te danken aan hun vorige leidinggevenden) en zij hadden zelf invloed op hoe ze het werk op de nieuwe afdeling gingen aanpakken.

Bij de tweede organisatie lag het doel primair op het efficiënter maken van de werkzaamheden. De medewerkers hadden daarbij naar hun idee weinig invloed gehad. De meeste mensen geloofden niet in dit proces, ze zagen dit als achteruitgang voor henzelf en voor de kwaliteit die aan klanten geleverd werd. Hoewel er met het proces op zich niet zoveel mis was, bleef het resultaat in eerste instantie uit.

Wat is het doel?

Misschien herken je wel iets uit mijn verhaal? Het hebben van een ‘klantendoel’ en een opdracht of uitdaging is essentieel voor je werkplezier en de ontwikkeling van je vakmanschap. De vraag is wat je kunt doen vanuit verschillende startsituaties.

Hoe bouw je vanuit verschillende vertrekpunten aan bevlogen teams die zich betrokken voelen bij het werk en de organisatie én waar mensen zich gezien voelen in hun deskundigheid?

De opties op een rij

Ter inspiratie geef ik je vier mogelijkheden:

  1. Als medewerkers zich weinig verbonden voelen met de organisatie, bijvoorbeeld over de koers of over het leiderschap, maar de resultaten en het individuele werkplezier zijn goed, vertel dan het verhaal van je organisatie.
    • Waar sta je voor? Waar kom je vandaan en wat is de toekomst? Hoe belangrijk zijn medewerkers daarbij en wat is hun opdracht? Maak ze betrokken en een essentieel onderdeel van de organisatie.
  2. Als medewerkers zich weinig verbonden voelen met de organisatie en de resultaten en het werkplezier zijn laag, vertel dan het verhaal van je klanten nog eens.
    • Dit gaf bijvoorbeeld soelaas voor het tweede team waar ik over sprak. Wat is het effect van de dienstverlening op je klanten? Hoe ervaren klanten jouw diensten? En hoe draagt het team bij aan het realiseren van de dromen van klanten? Laat het werk en ook de organisatie weer leven want weten waarvoor je werkt en met welk doel, doet wonderen.
  3. Het kan ook precies andersom zijn. Medewerkers voelen zich juist enorm verbonden met jouw organisatie maar ze zien niet meer zo goed hoe hun vakmanschap bijdraagt aan het grote geheel. Ze zien weinig eer van hun werk en er is minder werkplezier.
    • Dit was een reden waarom het eerste team in hun nieuwe werkomgeving zo positief aan de slag ging. Werken aan verbinding en vertrouwen zorgt voor meer werkplezier. Het DNA van de organisatie weer terug laten komen op de werkvloer.
  4. En dan tot slot: als teams en medewerkers zich sterk maken voor hun organisatie en de sfeer is ontspannen en de resultaten zijn goed. Geniet dan vooral van je bloeiende business maar zit niet stil en blijf in beweging.
    • Werk aan persoonlijke groei van teams en leidinggevenden. Wat wordt de volgende stap voor mensen individueel of voor het team als geheel. Wat wordt het volgende doel?

Op zoek naar werkplezier

Werken vanuit een strategie van employee experience creëert oplossingen. Employee experience is de optelsom van alle ervaringen die medewerkers opdoen als ze in interactie zijn met hun organisatie, vanaf het moment dat ze in dienst (willen) komen, tot (ver) na het moment dat ze uit dienst gaan. Denk bijvoorbeeld eens na over de volgende vragen:

Beleven jouw medewerkers de waarden en de koers van jouw organisatie als onderscheidend (in de markt) of juist niet? In hoeverre draagt het eigen werk en de manier van uitvoering bij aan de doelen van de organisatie in de beleving van medewerkers? In hoeverre herkennen mensen zichzelf in hun werk en voelen ze zich erkend in hun vakmanschap? Beleven ze hun werk als plezierig en wat zijn de feitelijke resultaten?

Welke tips heb jij?

Als jij ook meer resultaten en plezier op de werkvloer wilt, deel dan gerust dit bericht, zodat employee experience straks voor iedereen de normaalste gang van zaken wordt. Heb jij nog andere tips of een mooi verhaal dat goed aansluit bij het bouwen aan een bevlogen team vanuit verschillende situaties? Zet je reactie hieronder.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *